放权,为了得到更多的权利

来源:2020-10-15 15:24:55

许多主管常常不知道如何把责任下达给部门中的其他人。他们想把每项任务都安排给最合适的人选,感到其他员工都不如自己能干。张红是IT公司里的部门经理,是周围人群中最能干的人,他事必躬亲,即使把工作交给别人去做,他也要亲自监督工作的进行。他做部门里所有的决策,因为他不相信任何人的判断力。张红是个喜欢大包大揽的人。
张红每天工作时间很长,他手头的任务已超过了他可以应付的数量。由于下属总是要打断他请示各种小事,使得张红很难有一段完整的时间来完成工作,他案头堆积的未处理文件像山一样高。
过了一段时间,公司对张红部门的工作大失所望,因为部门里除了张红自己没有别人愿意承担责任。尽管张红工作非常卖力,但却未能得到高级管理层的赞赏,公司领导对张红的评价是:没有学会放权管理。
聪明的主管把任务和责任分派给他人,而且从一开始就完全知道,结果不会像他们亲自去做那样好。主管要做的事情是检查工作结果,然后他们告诉手下如何才能做得更漂亮。他们培养了能力、树立了信心,同时作为一种副产品,他们能够花费更多的时间在他们的主要职责即管理上。
对下属放权,现在已经演变成一种管理哲学——赋权管理,这是企业管理层级结构日益扁平化的结果。在赋权管理中,管理者依然如以往一样进行重要决策,只是将相对不太重要的任务交给其他人去干。但是,赋权管理消除了下属的约束,使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效。
良好的赋权管理是一项艰难的工作,它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。总的来说,管理人员通常是将工作任务下放给经验相对较少的人去做。管理大师米勒说: “赋权要求管理者信任下属去完成工作,并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不会一方面放权,一方面又坐立不安地担心事情干不好,自己会受到责备,而且得寻找弥补的办法。另外,他们也必须对自己的职位有信心,不致于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们舍得花时间在赋权管理上,开始时赋权管理会耗费些时间,但以后就可以大大节约时间。”
管理者必须明白这一事实,他们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员,不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属并不是赋权。管理者在工作繁忙时常常把工作任务给下属人员去做,他们自己不是太忙就是不愿自己干。管理者也倾向于将工作给那些他们认为有能力的下属,以减少把事情弄糟的风险,减轻管理者自己的担忧。
但是,赋权并非一定如此。管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权。他们不必选择一个已能胜任的下属,好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人赋予其权力,他们不仅仅对下属制定工作目标,而且明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术,使其有信心去完成工作。
许多管理者认为学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的,管理者必须寻求更具创新的管理方式,现在越来越靠群体的努力和团队的协作,你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地放下权力,让每一位下属都有机会,都能为工作的完成做出贡献。
赋权管理理论的概念
赋权是描述一种管理风格,其含义非常接近于授权,但如果要进行严格的定义,赋权是指下属获得决策和行动的权力,它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权,一位领导并不会因此而减少权力,反而会增加权力,特别是当整个组织发挥更大效力时。
——哈佛大学奎因·米勒
附:在处理情况时放权者和大包大揽者的不同工作方法
大包大揽者:“你那样做不对。把它交给我,这里的每件事都得由我亲自去做。”放权者:“这项业务是有些棘手。让我告诉你该怎么做。”
大包大揽者:“这就是我们做这件新工作的方法。”放权者:“请提交一份关于如何做这件新工作的计划。确保计划实现以下目标……”
大包大揽者:“什么? 我们的零件又缺货了?为什么没有人告诉我?现在我只好发一份紧急订单了。”放权者:“请核查一下我们每月的零件用量,然后确定一个安全存货水平。如果我们的存货低于该水平,就由你负责发一份订单。”
大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮。放权者则培训员工使他们能够承担责任。


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